Linköpings Universitet

Institutionen för Beteendevetenskap

Psykologprogrammet

Blocket III: Samhälle, organisations- och gruppsykologi, 52 p

Tema 4: Ledning, följarskap och konflikter, 6 p

Examinator: Lauritz Brännström

Att som psykolog arbeta med intragruppskonflikter 
i en stressad arbetsgrupp

Abstract 

Jag genomför i detta paper en litteraturstudie där jag studerar frågan om hur man som utomstående konsult/psykolog kan arbeta med en arbetsgrupp som befinner sig i konflikt med varandra p.g.a. hög arbets­belastning, vilket orsakat stress­reaktioner av olika slag i gruppen. Min frågeställning lyder: Hur kan man som psykolog arbeta med, samt förstå den underliggande dynamiken i, en arbetsgrupp som kommit i konflikt p.g.a. stress och hög arbetsbelastning? Jag fokuserar i min bearbetning på konflikter som är kopplade till kommunikation och normer och redogör för olika typer av stressreaktioner, av t.ex. social-kognitivt och gruppdynamiskt slag, vilka kan påverka arbets­gruppen negativt. Jag redovisar sedan hur man som psykolog kan arbeta med gruppen för att bemöta och förändra de konflikter som gruppen har.

Inledning

I dagens samhälle är stress ett problem som allt fler lider av. Till och med barn medicineras allt oftare med Losec p.g.a. en pressad och stressad tillvaro. Lång­tids­sjukskrivningar har ökat lavinartat och allt fler chefer överväger att hoppa av karriären eftersom de tycker att priset är för högt. Samtidigt har mycket av arbetslivet förändrats. Allt fler arbetar i projektgrupper. Det är på mode att organisera arbetet i självstyrande arbetsgrupper som har ett stort ansvar för både arbetet och resultatet.

Med detta som bakgrund tycker jag att det är synnerligen intressant att studera hur man som psykolog kan arbeta med arbetsgrupper där stressen och arbetsbelastningen resulterat i att gruppen inte fungerar. Jag kan tänka mig att detta område mycket väl kan bli ett vanligt arbetsområde för psykologer (om det inte redan är det).

Syfte, frågeställning, avgränsningar, definitioner. Syftet med detta arbete är alltså att undersöka hur man som psykolog kan arbeta med intergruppskonlikter i en arbetsgrupp som är stressad och lider av hög arbets­belastning. Min frågeställning ser ut på följande vis: Hur kan man som psykolog arbeta med, samt förstå den underliggande dynamiken i, en arbetsgrupp som kommit i konflikt p.g.a. stress och hög arbetsbelastning?

För att undersöka detta så väljer jag ut två grundläggande konfliktområden: kommunikation och normer. Jag beskriver dessa områden i allmänhet utifrån dess betydelse för hur en grupp fungerar. Jag pekar också på hur konflikter som bottnar i dessa områden kan uppkomma. Här använder jag mig av både gruppdynamiska och social-kognitiva ansatser. Det senare får lite större plats eftersom det är ett område som vi inte har varit inne på så mycket under utbildningen men som verkar ha relativt stor relevans i fråga om stress. Därefter redogör jag för hur man som psykolog kan arbeta med sådana problem i gruppen. Jag kommer att primärt hålla mig till kon­flikter inom gruppen och berör alltså inte intergruppsperspektiv. Likaså går jag inte primärt in på konflikter mellan följare och ledare, utan håller mig till mer allmänna interpersonella konflikter i arbetsgruppen.

Men vad är då egentligen en arbetsgrupp? Enligt Jern (1998) uppfyller den fyra kriterier: Den är ett antal människor som 1) samspelar med varandra, 2) är psykologiskt medvetna om varandra, 3) uppfattar sig som en grupp och 4) fullgör en formell funktion inom ramen för målen för ett större helt, organisationen, vilket i sin tur innebär att den a) är en autentisk grupp i bemärkelsen att den utgör ett intakt socialt system med gränser och rolldifferentiering bland medlemmarna, b) arbetar med en uppgift som ger påtagliga och potentiellt mätbara resultat, c) de facto ingår i, och är avhängig, en organisatorisk kontext och d) att gruppens medlemmar har en gemensam historia och förväntar sig att dela framtiden.

Stress då, vad är egentligen det? Stress i allmänhet är en naturlig del av livet (Bernstein, Clarke-Stewart, Roy & Wickens, 1997) men när den blir svårare och djupare kan den medföra fysiska, psykiska och beteendemässiga problem för en individ. Stress i skadlig mening är då den negativa känslomässiga och psykiska reaktion som följer när man försöker anpassa sig till eller handskas med omstän­digheter som avbryter eller hotar att avbryta den vardagliga funktionen. Det handlar alltså om en interaktion mellan den omgivande miljön och individen. Exempel på stressande inslag i arbetsmiljön (Angelöw, 1997) kan t.ex. vara: för lite tid, oklara uppgifter, utebliven belöning, dåligt inflytande, dålig feedback, inkongruenta målsättningar, långtråkighet, överkvalificering för uppgiften. Stress är däremot inte ett fenomen som upplevs på samma sätt av alla människor (Bernstein et al, 1997). Olika personer skiljer sig åt t.ex. vad gäller kontroll-lokus (Rotter, 1966; i Engler, 1999), till vilken grad man engagerar sig (Antonovsky, 1991) och ser olika omständigheter som utmaningar. En mycket viktig faktor är också individens sociala nätverk (Bernstein et al, 1997), vilket kan innebära en betydande skyddsfaktor mot negativ stress. Jag kommer dock i detta paper beröra stressreaktionerna på ett mer allmänt plan, och inte differentiera mellan olika personers eventuella reaktioner eftersom mitt syfte inte primärt är att studera stress.

Metod

Jag har använt mig av litteratur som valts ut på grundval av att de finns med i blockboken eller att de rekommenderats av lärare på psykologprogrammet. Jag har försökt att tematiskt använda mig av olika teorier för att få olika infallsvinklar på de problem som jag behandlar. Jag har inte i första hand försökt peka på olikheter i de olika teoretiska förklaringsmodellerna utan snarare sökt synteser där olika infalls­vinklar kompletterar och stöder varandra.

Resultat, teoretisk bearbetning

Psykologens roll. Om man som psykolog får ett uppdrag att arbeta med en grupp så måste man till att börja med definiera för sig själv och klienten vilken roll man ska ha. Med klient avses den som är uppdragsgivare – vanligtvis en person i ledande ställning, utanför själva arbetsgruppen. Schein (1987) tar upp tre olika konsultroller: expert-rollen, doktor-patient-rollen och process­konsultrollen. När det gäller expert-rollen så kan den fungera bra om klienten själv vet vilka problem som finns, vilken hjälp som behövs samt vem som kan erbjuda denna hjälp. När det handlar om doktor-patient-rollen så är den en variant av den första modellen med den skillnaden att psykologen nu även fått makten att diag­nostisera och rekommendera en lösning på det aktuella problemet. Det innebär att klienten måste vara villig att bli beroende av psykologen både när det gäller diag­nosen och lösningen. Slutligen beskriver Schein processkonsultations­rollen. Den innebär att psykologen inte avlastar klienten från problemet. Klien­ten är och förblir problemägare, vilket är det mest centrala i denna konsultationsroll. Modellen fungerar bäst när klienten vet att något inte stämmer eller att något bör förbättras, men inte riktigt är säker på hur det ska ske eller vad problemen beror på. Klienten måste dock ha en konstruktiv in­ställning och vara motiverad av mål och värderingar som psykologen kan dela (d.v.s. ingen dold agenda). Klienten måste också ha en förmåga att lära sig att diagnostisera och lösa sin egen grupps problem. Modellen förutsätter att det är klienten själv som bäst förstår vilka interventioner som kommer att fungera i den aktuella kontexten. Psykologen hjälper klienten att se vilka inter­ventioner denne kan välja mellan. Enligt Schein är det bra att påbörja en kon­sultation i rollen som process­konsult eftersom den rollen är mest flexibel. Om sedan förut­sättningarna är de rätta kan man växla roll. I det flesta fall passar dock process­konsultationsrollen bäst.

Utgångspunkter för konflikthantering. Om man då ska arbeta med en konflikt­drabbad grupp så menar Maltén (1998) att man först måste genomföra en konflikt­analys, då man synliggör och medvet­ande­gör konflikten. Det innebär att man som psykolog tillsammans med klienten kan ställa vissa frågor för att därigenom få en så klar bild som möjligt. Vilken typ av konflikt handlar det om? Hur har man hittills försökt hantera den? Vilka bakom­liggande orsaker kan finnas? Hur har konflikten utvecklat sig? Vilka destruktiva komponenter finns? Vilka konstruktiva komponenter finns? Vilka förutsättningar finns för att kunna lösa konflikten? Maltén menar att det är särskilt viktigt att utröna vilken typ av konflikt det handlar om. Det kan t.ex. handla om pseudokonflikter (t.ex. missför­stånd/bristande kommunikation), sak­konflikter (t.ex. oenighet i sakfrågor), roll­konflikter (t.ex. faktiskt kontra förväntat beteende, ouppfyllda förväntningar), intresse- och norm­konflikter (t.ex. oförenliga mål, vissa ser mer till de personliga målen än de gemen­samma), värdekonflikter (t.ex. etiska dilemman, olika männsko- och/eller kunskaps­syn, kortsiktiga vs långsiktiga mål), strategikonflikter (t.ex. valet av vägar eller medel för att uppnå målen, hastigheten i förändringsarbete). Som tidigare nämnts kommer jag i detta arbete fokusera på konflikter omkring kommunikation och normer.

Kommunikationsproblem. Kommunikationen i en grupp tillhör det som kallas strukturfaktorer och är en av de mest grundläggande förutsättningarna för att en grupp ska kunna fungera (Jern, 1998). Om det finns brister här kan det även uppstå s.k. pseudo­­konflikter (Maltén 1998), d.v.s. konflikter som egentligen inte har någon egent­lig grund utan bara handlar om missförstånd och att man talar förbi varandra. Wheelan (1994) menar att om det inte finns kommunika­tions­strukturer som befrämjar öppenhet för olika typer av uttryckt feed back i en arbets­grupp, så leder det till alienation, motstånd, minskad sammanhållning och minskad moti­va­tion för att uppnå målen. Wheelan menar vidare att en grupps kommunika­tions­mönster etableras mycket snabbt och är sedan svåra att förändra. Ledare för och högstatusmedlemmar i en grupp implementerar ibland hierarkiska kommunikations­strukturer för att säkerställa sitt eget inflytande i gruppen. Dessutom påverkar tidigare erfarenheter och företags­kulturen starkt vilken typ av kommu­nika­tions­mönster som uppkommer i en arbets­grupp, vilket också kan kopplas till ett systemiskt perspektiv (Colnerud, 1999).  Detta kan motverka (Wheelan, 1994) försök från ledningen till att uppmuntra ett större kommunikativt deltagande från deltagare som annars är tysta. De kan finnas en misstro mot ledningens motiv som leder till att gruppmedlemmarna inte vill delta i mer jämställda kommunikations­strukturer. Ett annat problem kan också vara (French & Bell, 1999) att ledningen uppmuntrar till kommunikativt deltagande, men att de ändå inte lyssnar till det som framförs, eller slår ner på dem som kritiserar och anklagar dem för illojalitet.

En annan viktig aspekt (Jern, 1998) är huruvida kommunikationsstrukturen är decen­tra­liserad eller centraliserad. Centraliserad kommunikation är tidseffektiv och fungerar ypperligt vid enkel problemlösning och då man ska implementera lösningar av enklare art där informationsmängden är mindre och komplexiteten låg. Decentra­liserad kommunikation är alltså mindre tidseffektiv och sänker också hastigheten i organisations­utvecklingen. Däremot är den ett stöd vid komplex problemlösning och ökar till­fredsställelsen hos enskilda medlemmar vilket också leder till en bättre grupp­sammanhållning. Jern (1998) menar dock att man på sikt bör sträva efter att upprätta en decentraliserad kommunikationsstruktur eftersom den faktiskt bidrar till högre effektivitet i komplexa situationer.

Kommunikation handlar dock inte bara om struktur, utan är också en synnerligen grundläggande faktor i ett interpersonellt utbyte. Schein (1999) menar att vi i vår kommunikation har både en manifest och en latent nivå. Vi kommunicerar verbalt men också genom känslor, ansiktsutryck och kroppsspråk. Han menar också att vi har delar av vårt jag som vi medvetet döljer för andra, liksom delar av vårt jag som varken vi själva eller andra är medvetna om. Dessutom finns det delar av vårt jag som andra ser, men som vi själva är omedvetna om. Det som händer när vi kommunicerar med andra är att förutom det som vi verkligen försöker säga, så kommunicerar vi samtidigt, genom våra känslor och uttryckssätt, delar av vårt jag som är mer eller mindre dolt. Detta påverkar kommunikationen och hur mottagarna tolkar och upp­lever det som sägs.

När vi utsätts för stress, så påverkar det vår kommunikation bl.a. genom ett antal kognitiva processer, vilka enligt Jern (1998) är en av de processfaktorer som skapar gruppbeteenden och inter­personella pro­cesser. Jag kommer nu att redogöra för ett antal processer som utgår ifrån teorier om social kognition. Jag redogör kortfattat för hur dessa processer fungerar för att sedan mer konkret knyta dem till kommunikation och stress.

Dels så kan stressen innebära en minskad förmåga till koncentration och klart tänkande (Bernstein et al, 1997). Vi kan också bli överspända och få minnesproblem. Men en mycket grund­läggande kognitiv process (Brewer & Mailer, 1996) som också påverkas av stressen är vårt användande av scheman och kategorier. Ett schema är en kognitiv struktur (Hogg & Vaughan, 1998) som representerar kunskap om ett visst koncept, vilket inklu­derar utmär­kande drag och relationen mellan dessa drag. Det är en uppsättning interrela­terade kogni­tioner (t.ex. tankar, uppfattningar, attityder) som gör det möjligt för oss att snabbt få en uppfattning om t.ex. en person eller situation på grundval av begränsad information. Vissa ledtrådar aktiverar ett schema, som då fyller i de saknade detaljerna. När schemat är aktiverat så stöder det en top-down bearbetning i motsats till en bottom-up bearbetning (Eysenck & Keane, 1999). En bottom-up bearbetning innebär att man i sin kognitiva bearbetning utgår från en aktuell stimulus, d.v.s. det man ser, hör, känner o.s.v. En top-down bearbetning inne­bär att den kognitiva bearbetningen i hög grad påverkas av de förväntningar och tidigare kunskaper som individen har när denne bearbetar en stimulus.

Vi använder ständigt våra scheman (Hogg & Vaughan, 1998) genom att kate­gorisera händelser, situationer o.s.v. Vi kategoriserar också människor, och då gärna i sociala kategorier (Brewer & Mailer, 1996). För att hålla olika kategorier isär, så spelar vår hjärna ett spratt med oss. Utan att vi är medvetna om det, så har vi en tendens (Tajfel, 1981) att överdriva skillnaderna mellan de objekt eller personer som ingår i olika kate­gorier, liksom att likheterna ökar mellan de objekt eller personer som ingår i en kategori.

Men nu är det ju så att människor och situationer har så många olika särdrag att det inte är omedelbart uppenbart vilka som kommer att användas som bas för vår kategorisering (Hogg & Vaughan, 1998). Dessutom är det så, att vår kate­goriserings­process påverkas av en mängd faktorer som influerar hur den går till. Vi använder oss t.ex. gärna av scheman som är vanliga för oss och som därför är betonade i vårt minne. Scheman som har särdrag vilka vi själva är intres­serade av eller som uppfattas som viktiga, har hög sannolikhet för att akti­veras (rasister får sina fördomar bekräftade, ultrafeminister ser könsrelaterade orättvisor överallt, antifeminister ser rabiata kvinnosakskvinnor överallt, poli­tiker får sina ideologier bekräftad, o.s.v.). Vi tenderar också att använda scheman som passar vårt aktuella känslo- och sinnes­tillstånd.

Tendensen att använda schematisk kunskap påverkas också av den aktuella situa­tionen. Om t.ex. kostnaderna för att göra felbedömningar ökar (Hogg & Vaughan, 1998), tenderar man att öka sin bottom-up drivna bearbetning och bli mer observant på aktuell data. Man tenderar också att söka mer information, särskilt information som är inkonsistent med de vanliga schemana. Om däremot kostnaden för att vara obeslutsam är hög, då ökar användandet av scheman. Om man t.ex. är utsatt för en pressad arbets­situation med högt tempo och där många beslut måste fattas, så ten­derar man att bortse från motsägelsefull information och litar mer till den snabba schematiska värderingen av situationen. Likaså kan distraherande fak­torer och ångest öka den subjektiva kostnaden för obeslutsamhet och orsaka att individer förlitar sig mer på schematisk bearbetning.

När då extern social stimuli ska representeras i vårt sinne (social inkodning) så på­verkas denna process av viktiga faktorer. Man pekar särskilt på s.k. betoning och till­gänglighet. Betoning innebär att en social stimulus är tydlig och uppen­bar, t.ex. ett ovanligt eller oväntat beteende. Tillgänglighet hänger inte i första hand samman med hur en aktuell stimulus är, utan till vilken grad vi själva upp­märk­sammar den. En lättillgänglig stimulus är en sådan som med lätthet tas upp och automatiskt noteras p.g.a. dess priming effect på våra kategorier och scheman. De scheman och kategorier som vi ofta använder och har lätt till­gängliga blir på så sätt aktiverade av ledtrådar i omgivningen och används därmed för att tolka den sociala omvärlden.

Ett annat fenomen som hör ihop med scheman och kategorier, är vår tendens till det som kallas attribution (Brewer & Mailer, 1996). Detta hänger ihop med vår ovilja mot att leva i osäkerhet. Vi är benägna att alltid försöka producera orsaks­förklaringar till det som händer oss själva och andra. Attributionen har främst kopplats till beteenden, där det kan yttra sig på följande vis: När andra personer, särskilt sådana jag inte tycker om eller sådana som ingår i en s.k. de-grupp, lyckas med något bra, så tenderar jag att tro att det beror på yttre faktorer, t.ex. tur eller slump. När de å andra sidan misslyckas med något är det deras eget fel och beror på t.ex. inkompetens, dumhet eller lathet. När jag själv eller sådana jag identifierar mig med eller tycker om, misslyckas med något beror det på otur eller slump, men om jag/vi lyckas beror det på kompetens, skicklighet och hårt arbete. Detta är på samma sätt applicerbart på hur jag uppfattar andras beteenden mot mig själv. Om någon gör något mot mig som jag uppfattar som en föro­lämpning, beror detta på att den andre är dum, elak och ohyfsad. Om någon annan tycker att jag har förolämpad denne så beror detta på att han/hon har miss­uppfattat mig, d.v.s. jag är inte dum, elak eller ohyfsad.

Om man nu kopplar dessa socialt kognitiva processer till kommunikations­processer och stress i en arbetsgrupp, så kan man enligt min mening tänka sig följande effekter. Hogg och Vaughan (1998) menar att vi tenderar att öka vår användning av scheman när vi är utsatt för stress. Vi riskerar därmed att bortse från väsentlig information och dra alltför snabba slutsatser om det som andra säger. Fungerande kommunikation (Schein, 1999) kräver uppmärksamhet för att man faktiskt ska förstå vad en annan person vill säga. Vi kan då hamna i problem eftersom en effekt av stressen (Bernstein et al, 1997) är att vår koncentrations­förmåga minskar. Vi blir mindre uppmärk­samma på detaljer (Hogg och Vaughan, 1998) och förlitar oss mer på våra förutfattade meningar. Oväntade reaktioner eller beteenden tas däremot fasta på p.g.a. av dessas betonade karaktär. Och genom vår tendens till attribution kan detta leda till att vi bedömer andras sätt att uttrycka och bete sig såsom ohyffsat eller förolämpande. Detta kan nog bli särskilt problematiskt om vi sedan tidigare haft svårt för vissa personer eller grupper (Brewer & Mailer, 1996), eftersom de scheman av förutfattade meningar som är kopplade till dessa personer gärna aktiveras.

Schein (1999) pekar också på den manifesta och latenta nivån i vår kommu­nikation. Om man anknyter t.ex. till Freud (Engler, 1999) så menar han att de omedvetna processerna är de primära hos oss. Vad som händer när vi hamnar under stress, är att vår förmåga att fungera rationellt och reflekterande minskar (Bernstein et al, 1997), varför de primära processerna så att säga kommer närmare ytan. Därmed kan man anta att de latenta inslagen i kommunikationen ökar när vi är under hård belastning. Sådant som vi vanligtvis döljer för vår omgivning när vi kommu­nicerar, riskerar därmed att framträda. Schein (1999) talar om att ibland så kan vårt dolda jag läcka ut och påverka omgivningen på ett eller annat sätt, utan att jag märker det. Detta kan ge särskilt starka effekter om det som läcks ut på­verkar mottagarens omedvetna sidor. Då vet varken sändare eller mottagare i kommunikationen varför vissa känslor eller reaktioner väcks. Man dras då med in i ett växelspel av latent kommunikation, där ingen av par­terna riktigt förstår varför känslor och reaktioner väcks. Här kan man då tänka sig att de mer automatiserade processerna av scheman och kategoriseringar, blir mer framträdande, vilket kan leda till att kommunikationen bryter ihop. Jag tolkar den andres manifesta och latenta kommunikation, utifrån mina förut­fattade meningar, och svarar på detta – både på manifest och latent nivå, vilket kan leda till en ond cirkel av bekräftanden av varandras mer eller mindre fel­aktiga scheman. Att det kan uppstå s.k. pseudokonflikter (Maléns, 1998) i en sådan situation är inte att undra på.

För att arbeta med kommunikationsproblematik i en arbetsgrupp, så rekom­menderar Schein (1999) en intervention som han kallar stödjande feed back. Som jag ser detta så handlar det mer om att jobba med den kommunikativa processen, än att förändra de kommunikativa strukturerna, även om man kan formalisera och strukturera användningen av feed back. Schein menar att en grundläggande förutsättning för att som psykolog arbeta med feed back i en arbetsgrupp, är att tillsammans med gruppen etablera ett ömsesidigt förtroende mellan medlemmarna inför införandet av feed back i gruppen. Detta görs genom att redogöra för hur komplext det är med just kommu­nikation och genom att peka på nödvändigheten av en hjälpande och stödjande in­ställning. En grundförutsättning är också att gruppen är motiverad att lära av och hjälpa varandra. Om gruppen inte är motiverad till att förändra sin situation, kan man som processkonsult inte göra så mycket. Schein pekar också på två perspektiv när det gäller det ömsesidiga förtroendet: mottagar- och givarperspektiv. För att mottagaren ska vara trygg i situationen måste denne veta att det som sägs är sanningsenligt, att det är styrt av genuina motiv att hjälpa och att det är relevant för denne. För att givaren ska känna sig trygg behöver denne veta att mottagaren lyssnar till det som sägs, att det tas på allvar och att mottagaren fortsätter att se på sändaren som en hjälpande person och inte som en bestraffande. Schein pekar också på ett antal grund­läggande riktlinjer för om stödjande feed-back ska fungera. Dels så måste syftet med att ge feed-back vara tydligt, där både givare och mottagare är överens. Den som ger feed-back ska fokusera på beskrivande information där man är konkret och specifik och kopplar feed-backen till beteenden som både givare och mottagare har obser­verat. Relevant feed-back ska inte undan­hållas, men den ska inte innehålla vaga generaliseringar utan vara kopplad till specifika beteenden – inte till person­ligheten, eftersom det hotar mottagarens självkänsla. Feed-back får heller inte ges i affekt, utan måste styras av konstruktiva motiv. Den som ger feed-back ska själv äga sina egna obser­vationer, bedömningar och känslor. Man ska inte hänvisa till vad man har hört eller vad andra har sagt – feed-backen ska alltså bygga på sändarens egen upplevelse. Slutligen pekar Schein på vikten av att ge feed-back i rätt tid. Är både sändare och mottagare redo? Är det som sändaren vill ta upp fortfarande relevant?

French och Bell (1995) tar också upp en konkret övning som man kan genom­föra för att förstärka kommunikationen omkring både positiva och negativa aspekter i gruppen: The Appreciations and Concerns Exercise. Psykologen ber då varje medlem i gruppen att skriva ner en till tre saker som uppskattas hos var och en av de andra i gruppen. Varje medlem ombeds att på samma sätt skriva ner en till två mindre källor till irritation eller problem som försvårar arbetet eller hindrar kommunika­tionen. Därefter får var och en i gruppen lyssna till vad de andra noterat, där mottagaren får möjlighet att svara på feed-backen efter att alla har redogjort för sin uppmuntran och kritik. Därefter roterar man i gruppen så att alla får ta del av varandras synpunkter.

Normkonflikter. Enligt Jern (1998) så är normer en processfaktor som etableras mycket snabbt i en arbetsgrupp. Det handlar då vanligtvis om implicita över­enskommelser om vilka beteenden som är acceptabla eller icke acceptabla i gruppen. Jern (1998) menar att ett fungerande normsystem bidrar till att öka gruppens sammanhållning och den enskildes motivation och engagemang. Normerna gör detta genom att samordna den sociala aktiviteten i gruppen, genom att förstärka effekten av tydliga mål samt genom att förstärka gruppens kollektiva identitet. Normerna uppstår genom en ömsesidig påverkan där individerna anpassar sina referens­ramar till varandra. Hempel (1999) menar att normerna är intimt samman­kopplade med gruppens mål. Ändras målen i en grupp så kommer även normerna att ändras. Men på samma sätt som vi såg tidigare när det gällde kommu­nikation, så finns normer och mål inte endast på en rationell och medveten nivå. Om man t.ex. använder ett systemiskt perspektiv (Colnerud, 1999) måste man även väga in andra even­tuella mål och normer än de som uttrycks i den aktuella gruppen. T.ex. kan olika personers referens­grupper påverka systemet, liksom andra fenomen i systemets kontext.

När en grupp utsätts för tryck, t.ex. i form av stress, kan det utlösas försvars­meka­nismer som kan göra att den hamnar i s.k. målkonfusioner (Hempel, 1999), d.v.s. att gruppens uttalade och primära mål, störs eller mot­verkas av mål som aktu­ali­serats av försvarsmekanismer som utlösts. Sett utifrån gruppens primära och uttalade mål har då gruppen hamnat i en regression där irrationella processer stör dess arbete.

Hempel använder här begreppen medvetet, förmedvetet och omedvetet och kopplar dem till gruppens mål och normer. På den medvetna nivån är normerna tydliga och definierade och kan uppfattas av alla. På den förmedvetna nivån är normerna out­talade, hemlighållna eller ej uppmärksammade. Genom arbete och eftertanke kan de lyftas upp till en medveten nivå och definieras. De kan också visa sig genom sub­grupper. På den omedvetna nivån finns normer som inte är medvetna men som ändå påverkar beteenden i gruppen. Dessa normer kan medvetandegöras i samband med regression och genom tolkning.

De förmedvetna och omedvetna normerna kan yttra sig i olika kollektiva psyko­logiska försvar. Sett utifrån en strikt arbetssynpunkt är dessa irrationella, men utifrån ett annat målperspektiv kanske de är högst rationella. För en arbetsgrupp som är ut­satt för en hård arbetsbelastning, kanske det är högst rationellt att med olika medel försvara sig mot den press som detta innebär. Försvaren kan, både på individ och gruppnivå, ses som reaktioner mot den ångest som väcks av en otrygg miljö. En vanlig stressfaktor för en arbetsgrupp är återkommande omorganiseringar vilket leder till att gruppen måste justera sitt funktionssätt. Detta i sin tur leder till en rekon­struktion av individernas försvars­system, vilket kan leda till kollektiva försvar såsom splitting, projektion, projektiv identi­fikation, introjektion och idealisering. Här kan man också tänka sig att Bions (1961) grundantagandegrupper kan bli ett försvar mot stressen. Då handlar det om för gruppen gemensamma mål och normer som går emot den arbetsuppgift som gruppen är satt att utföra. På så sätt kan stressen vara en faktor som ökar gruppsamman­hållning och som bidrar till sammanslutning, även om det sker på bekostnad av gruppens medvetna och rationella normer och mål. Vissa menar t.ex. att fenomenet groupthink, som ju bl.a. innebär en synnerligen stark gruppsammanhållning, egentligen är en kollektiv försvarsreaktion p.g.a. kraftig stress (Callway et al, 1985; i Hogg & Vaughan, 1998).

Men enligt Hogg och Vaughan (1998) så kan en kraftig stress också innebära det motsatta mot ökad sammanhållning, d.v.s. disintegration och individuell isolering. Detta kan också bli orsaken om det av olika skäl inte känns naturligt för gruppen att sluta sig samman, t.ex. om individerna i gruppen sedan tidigare inte haft så god sammanhållning eller är väldigt olika.

Om man nu använder lite verktyg från teorier om social kognition, vilka jag tidigare redovisat, så kan man resonera på följande vis. När jag utsätts för stress tenderar min förmåga till koncentration, reflekterande och rationellt tänkande o.s.v. att reduceras (Bernstein, et al, 1997). Jag tenderar då att förlita mig mer till automatiserade sche­man och kategorier (Brewer & Mailer, 1996) än till den mer krävande bottom-up bearbetningen (Hogg & Vaughan, 1998). Kort sagt kan man säga att primär­proces­serna blir mer accentuerade, d.v.s. de förmedvetna och omedvetna processerna lyfts mot ytan. Och enligt Hempel (1999) kan just detta leda till normkonfliker i form av målkonfusioner, där de primära och för arbets­gruppen målrelaterade normerna får stryka på foten till förmån för normer och mål som inte är av medveten och rationell karaktär.

Om man då som psykolog ska arbeta med en stressad grupp där de har hamnat i konflikt med varandra och där det finns en normproblematik i botten, så kan man nog frestas att börja jobba med frågor som rör gruppens sociala liv, eftersom det kan antas att det finns interpersonella problem p.g.a. inkongruenta normer och mål. Bell och Rosenzweig (1978; i French & Bell, 1999) menar däremot att man inte ska fokusera på interpersonella relationer. De menar att man i stället ska fokusera på lärande och problemlösning. När gruppen får genomföra aktiviteter tillsammans som syftar till ett uppnående av gemensamma mål, så bygger gruppen något tillsammans, vilket i sig främjar kamratskap och sammanhållning.

Man ska alltså med gruppen arbeta mot gemensamma mål. Detta måste då natur­ligtvis ske i samklang med ledningen, eftersom man som utomstående inte får gå in i en arbetsgrupp och arbeta mot andra mål än de som ledningen har satt upp (Schein, 1999). En förutsättning för att detta ska kunna fungera är att dock att det från led­ningshåll finns tydliga mål. Om så inte är fallet, är det nog bättre att dra sig ur och förslå en genom­gripande genomlysning av hela organisationen där målen endast är en del av många variabler, t.ex. ledarskap, företagsstruktur, belönings­system, o.s.v., vilka alla samverkar i ett större samman­hang (French & Bell, 1999).

Men om jag då som psykolog ska ta mig an en konfliktfylld arbetsgrupp där det finns normkonflikter, så kan det nog vara på plats med en s.k. team building (French & Bell, 1999), vilket är en av hörnstenarna inom organisations­utvecklingen. Det kan gå till på olika sätt men vanligtvis rör det sig om en session på 1-3 dagar där man möts på en annan plats än arbetsplatsen. Det kan då handla om ett flertal steg där konsulten intervjuar de enskilda medlemmarna i arbetsgruppen, t.ex. om hur de ser på arbets­gruppen vad gäller styrkor, svagheter, problem, hinder för positiv utveckling o.s.v. Resultatet av intervjuerna, där psykologen kategoriserat materialet i olika teman, kan sedan gås igenom med den ansvarige chefen, för att förbereda denne på vad som kommit fram i intervjuerna innan nästa steg träder in, nämligen då materialet ska presenteras för hela arbets­gruppen. Presenta­tionen av materialet kan förberedas i förväg av psykologen till­sammans med chefen/ledningen. Därefter kan arbetsgruppen diskutera materialet och urskilja vilka delar av materialet som är de viktigaste, d.v.s. ställa upp en priori­terings­ordning. Sedan kan man ta fram handlingsplaner för hur man ska lösa de aktuella problemen eller uppnå de mål man har identifierat. Dessa handlings­planer ska vara realistiska och involvera svar på frågor som rör ”vem ska göra vad och när”. Dessa handlingsplaner måste sedan följas upp med jämna mellan­rum för att utvärdera resultatet. Det är dock synnerligen viktigt att målet med team buildingen är tydliga och att speciellt psykologen och uppdragsgivaren är överens. Inställningen till interven­tionen från arbetsgruppens sida kan psykologen få en bild av under intervjuerna. Psykologen ska arbeta för att implementera uppdragsgivarens mål med interventionen hos de deltagande.

Att arbeta med att tydliggöra målen innebär att normerna fokuseras och att med­lemmarna i arbetsgruppen därmed måste aktualisera vilka normer som styr deras arbete och sociala gemenskap. Ett sådant tydliggörande innebär för gruppen en ökad struktur vilket motverkar den stress som arbetsgruppen är utsatt för (Svedberg, 2000).

Diskussion

Den processkonsultativa rollen verkar vara den mest relevanta eftersom den akti­verar klienten och gör denne både delaktig i och ansvarig för förändringsprocessen. Att genomföra en konfliktanalys bör därför ske tillsammans med klienten eftersom denne sitter inne med information som psykologen som utomstående inte har. Dessutom får ju inte konfliktanalysen bara hängas upp på psykologen eftersom denne efter en tid avslutar sitt uppdrag och lämnar företaget/arbetsgruppen.

När det då gäller kommunikation och normer så hör dessa naturligtvis ihop. En dålig kommunikation kan leda till en osäkerhet om normerna i gruppen. Kommu­nikation kan dessutom ses som både en strukturell faktor och ett inter­per­sonellt fenomen som är kopplat till normerna, d.v.s. till vilka regler som finns för hur man kommunicerar med varandra. Finns det brister i kommunikationen så försvårar det nog det lösningen av alla andra konflikter. Strukturen kan stödja eller försvåra den interpersonella kommunika­tionen. Man kan t.ex. se en potentiell konflikt: Om tidseffektiviteten är mycket viktig samtidigt som arbets­upp­gifterna är komplexa, finns risken att man hamnar mitt emellan och dras åt både centraliserad och decen­traliserad kommunikation. Tidspress och stress kan då leda till ett förstärkande av en centraliserad kommunikations­struktur. Detta kan vara effektivt på kort sikt, men leder till bristande effektivitet i komplexa situationer. Detta kan kopplas till social-kognitiv teori om schema och kategorier, eftersom ett allmänt minskat subjektivt ansvar för felbeslut, vilket kan bli fallet då information och kommunikation styrs av ett fåtal, kan leda till en ökad användning av scheman, vilket i sig kan leda till att man missar väsentliga detaljer och utelämnar motstridig information. Om å andra sidan fler är involverade och upplever ett ansvar för informationen och kommunikationen, d.v.s. en decentraliserad kommunikations­struktur, så ökar bottom-up bearbetningen eftersom den individuella kostnaden för felbeslut ökar. Dessutom ökar ju gruppens sammanhållning av en decentraliserade kommunikationsstrukturer. Jerns rekom­mendation att på sikt arbeta för en decen­traliserad kommunikationsstruktur verkar därmed relevant. Men samtidigt kan ett ökat ansvar också innebära en ökad press och stress om det inte följs av större befogenheter och inflytande.

När det då gäller den interpersonella kommunikationen i gruppen så tycker jag att feed-back är ett nyckelbegrepp. Här kan feed-back övningar påverka sättet att kommunicera i gruppen. Det kan också på sikt innebära ett etablerande av nya normer och strukturer för hur kommunikationen ska fungera i allmänhet.

När det sedan gäller normer, så menar Jern att ett fungerande normsystem bidrar till att öka gruppens sammanhållning och den enskildes motivation och engagemang. Normerna gör detta genom att samordna den sociala aktiviteten i gruppen, genom att förstärka effekten av tydliga mål samt genom att förstärka gruppens kollektiva identitet. Men om man då vänder på det skulle man kanske kunna säga att ett icke­fungerande normsystem bidrar till att den sociala aktiviteten i gruppen dis­integreras, att den kollektiva identiteten för­svagas och att gruppens mål blir diffusa eller att målkonfusioner uppstår, vilket Hempel pekar på. Detta ansluter i så fall till Hogg och Vaughans beskrivningar av vad stress kan orsaka i en grupp. Här tycker jag att Hempels uppdelning mellan medvetna, förmedvetna och omedvetna normer är användbart. Detta kan också kopplas till automati­serade scheman vilka aktiveras i stressen och fungerar som försvar mot ångesten över att ej ha kontroll. Minskad koncentrationsförmåga p.g.a. stress leder också till kognitiva besparingar, d.v.s. en förenklad bearbetning i form av mer top-down på bekostnad av bottom-up. Denna stress kan alltså innebära att latenta och mer omedvetna processer kommer närmare ytan. Detta kan även gälla t.ex. fördomar, dolda sidor av jaget, irritationer över andras beteenden o.s.v. Aktivering av för- och omedvetna normer på grupp- och individnivå kan på så vis leda till individuell isolering och disintegration men också till grund­antaganden och groupthink. Kraftig stress kan, enligt min mening, för arbetsgruppen också innebära ett förändrat funktionssätt, vilket faktiskt skulle kunna jämföras med en omorganisering. Detta aktiverar också försvarssystem vilket då påverkar normerna i gruppen vilket i sin tur kan leda till konflikter. Med en systemisk ansats ser vi då hur gruppens gränser överskrids och faktorer som ligger utanför det primära arbetet sköljer in i och påverkar arbets­gruppens liv. Följden kan då bli konflikter där gruppen inte är överens om vilka normer som ska gälla varken för social samvaro, gruppens mål eller gruppens kollektiva identitet. Resultatet kan också bli att gruppen sluter sig samman, t.ex. i grundantaganden för att försvara sig mot ett yttre tryck.

Om man då som psykolog ska arbeta med en arbetsgrupp där det råder interpersonella konflikter p.g.a. inkongruenta normer, så ska man ej fokusera på relationerna, utan på verksamhetsmålen för arbetsgruppen. Gruppen ska så aktiveras i problemlösning om hur man når dessa mål. På detta sätt lyfts normerna och även kommunikations­strukturen till ytan och kan behandlas i t.ex. en team building session. Genom detta ökar, som en bieffekt, sammanhållning i gruppen. Det leder dessutom till en ökad tydlighet och struktur vilket i sin tur leder till en ökad upplevelse av kontroll, som då motverkar stressen. Jag tycker också att feed-back övningar verkar kunna användas även för att åtgärda normkonflikter. Om det finns normkonflikter behöver ju dessa behandlas, bl.a. genom ett förtydligande av målen, vilket borde fungera bättre om kommunikationen är välfungerande.

Slutligen skulle jag vilja peka på en idé som dykt upp under arbetet och som skulle vara intressant att studera vidare: Kan det vara så att om en arbetsgrupp, som har god kommunikation och god sammanhållning, utsätts för rejäl stress, så leder det snarare till en ökad sammanhållning i gruppen? De problem som då i första hand uppstår faller inom ramen för grundantaganden, målirrationella gruppförsvar eller group­think. Det som då aktiveras är för- och omedvetna normer på gruppnivå. Om å andra sidan arbetsgruppen har en dålig kommunikation och/eller dålig sammanhållning, så skulle man kunna anta att stressen leder till individuell isolering, minskad grupp­identitet och en sämre målfokusering. Här aktiveras då för- och omedvetna normer på individnivå. Stressen skulle alltså kunna resultera i olika problembilder beroende på hur gruppens normer för kommunikation och hur dess kommunikations­struktur ser ut. Om detta stämmer skulle man kunna anta att om en stressad arbets­grupp också uppvisar disintegration och personliga konflikter, så lär det finnas under­liggande kommunikationsproblem, även om det verkar som om konflikterna rör något annat.

Litteratur

Angelöw, B. (1997). Att hantera stress och möta förändringar. Stockholm: Natur & Kultur.

Antonovsky, A. (1991). Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och Kultur.

Bernstein, D. A., Clark-Stewart, A., Roy, E. J., Wickens, C. D. (1997). Psychology. Boston: Houghton Mifflin.

Bion, W. R. (1961). Experiencens in Groups: And other Papers. New York: Basic Books, Inc.

Brewer, M. B., Miller, N. (1996). Intergroup Relations. Buckingham: Open University Press.

Colnerud, G. (1999). Fångad i gruppen: om gruppen som socialt system. I G. Colnerud,
K. Granström, G. Guvå, A. Hempel, S. Jern, M. Rosander. Smågruppsprocesser. FOG Samlingsvolym 2. (pp 1-12). Linköping: Institutionen för pedagogik och psykologi, Linköpings universitet.

Engler, B. (1999). Personality Theories: An Introduction. Boston: Houghton Mifflin.

Eysenck, M. W., Keane, M. T. (1999). Cognitive Psychology: A Student's Handbook. East Sussex: Psychology Press.

French, W.L., Bell, C.H. (1999). Organization Development. Behavioral Science Interventions for Organization Improvement. New Jersey: Prentice Hall.

Hempel, A. (1999). Irrationella fenomen i grupper. I G. Colnerud, K. Granström, G. Guvå, A. Hempel, S. Jern, M. Rosander. Smågruppsprocesser. FOG Samlingsvolym 2. (pp 1-12). Linköping: Institutionen för pedagogik och psykologi, Linköpings universitet.

Hogg, M. A., Vaughan, G. M. (1998). Social Psychology. London: Prentice Hall.

Jern, S. (1998). Den välfungerande arbetsgruppen. I K. Granström, S. Jern,
J. Näslund, D. Stivne. Grupper och gruppforskning. FOG Samlingsvolym 1. (pp 31-110). Linköping: Institutionen för pedagogik och psykologi, Linköpings universitet.

Maltén, A. (1998). Kommunikation och konflikthantering: en introduktion. Lund: Studentlitteratur.

Schein, E.H. (1987). Process Consultation, Vol2: Lessons for Managers and Consultants. Reading: Addison-Wesley.

Schein, E. H. (1999). Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. Reading: Addison-Wesley.

Svedberg, L. (2000). Gruppsykologi: Om grupper, organisationer och ledarskap. Lund: Studentlitteratur.

Tajfel, H. (1981). Social Stereotypes and Social Groups. In M. A. Hogg, D. Abrams. (2001). Intergroup Relations: Essential Readings. (pp 132-145). Philadelphia: Psychology Press. 

Wheelan, S. A. (1994). Group Processes: A Developmental Perspective. Boston: Allyn and Bacon.